人才建設(shè)是組織發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，有人說現(xiàn)代企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養(yǎng)的重要性。但現(xiàn)實中很多主管認為人才培養(yǎng)工作只是人力資源部門的分內(nèi)之事，與自己“八竿子打不著”，這是及其錯誤的——在人才的發(fā)掘、培養(yǎng)及應用上，各個閘口主管的責任其實更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經(jīng)常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管表面上說對部下信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發(fā)揮。到后自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產(chǎn)。其實，放任是大的不信任，沒有檢查和監(jiān)督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候一定要向前推動，一定要介入得很細致，不能放任下屬。比如研發(fā)時，我每天都要去一線車間好幾趟，來確認之前定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題;有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽匯報，提建議。這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實恰好相反，我相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經(jīng)常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程;二是及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題或者新的創(chuàng)新點，馬上優(yōu)化，既節(jié)約時間，又少走彎路。
二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵
的者通常用人所長，補人所短。任何人都有優(yōu)點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，PBC LINEAR軸承將其拋棄，那這樣的是“名符其實的人才殺手”;如果主管“只用長不補短”，這樣的是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內(nèi)心失衡也會流失。
“鐵打的營盤流水的兵”，很多苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為了解自己的人是自己本身，但自己又不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結(jié)，急需有人幫他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望別人逼他把自己吸毒的惡習改過來。如果此時該擔責任的人不擔，戒毒者的心里一定會恨他，但又說不出來，因為吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思張口要別人管。
員工也經(jīng)常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發(fā)出難以想象的工作激情。這樣的才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。
要帶頭，示范往往事半功倍
所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看主管的親身示范，“干部”如果只說而“不干”，PBC LINEAR軸承那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。這些年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我一直提倡“一線文化”，“脫掉西裝穿上工裝”，才能事半功倍。比如，皇明公司倡導節(jié)約公司每一分錢，要執(zhí)行徹底，好的辦法就是老板帶頭做，我每次出差，自己從不住星級酒店，也舍不得坐頭等艙，除非主辦方包差旅食宿，我記得我次坐飛機頭等艙是當年聯(lián)合國邀請我去講課的時候，那還是對方給預定的。我平時出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以當老板都這么節(jié)儉時，我們下面的業(yè)務人員還怎么好意思鋪張浪費?
另外，帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。
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