當(dāng)然，經(jīng)銷商們可不是這兩年才感受到壓力。一方面，廠家這些年通路精耕、渠道下沉的花活不斷，每每廠家銷售受阻，不是從經(jīng)銷商身上割肉，就是拿經(jīng)銷商祭旗；另一方面，每次渠道的革命，雖然都有眼花繚亂的新名詞冒出來，但千言萬語匯成一句話，就是要將經(jīng)銷商“去中間化”。
經(jīng)銷商成了唐僧肉，革不革命，創(chuàng)不創(chuàng)新，其實都不重要，只要廠家有需要，McMaster-Carr都喜歡把經(jīng)銷商拎出來，左拽右擰，看能不能擠兌擠兌點兒水出來。
干了二十多年經(jīng)銷商的老宋，也有自己心里的小九九。做經(jīng)銷商的那會兒，一如千千萬萬的經(jīng)銷商，練就了一身盯著廠家要產(chǎn)品、要價格、要支持的好身手。當(dāng)然，與廠家磨嘴皮子的那段日子，人累心更累。在老宋心里，廠商本應(yīng)“魚水一家親”，為什么每每見面不是直接劍拔張，就是“當(dāng)面喊哥哥，背后掏家伙”？
老宋是有資本與廠家叫板的。作為一名銷售體量過億的建材經(jīng)銷商，二十多年積累了大量渠道和社會資源，更何況他還有無數(shù)的想法。當(dāng)資本風(fēng)潮、O2O模式席卷市場而來之時，老宋興奮得幾夜沒有睡好覺。至今我還清晰得記得，當(dāng)我次接到他要二次創(chuàng)業(yè)的電話，電話那端溢于言表的興奮與時不待我的激情，完全褪去了一個50多歲中年男人的持重與老成。
應(yīng)該說，老宋的創(chuàng)業(yè)計劃算是一個比較“”的商業(yè)模式。在他這個商業(yè)模式的設(shè)計里，合伙經(jīng)銷商大多都是年銷售額過億，按此推算，不含港澳臺，全國31個省級行政單位，應(yīng)該很快就能形成一個3、40億的聯(lián)銷體，這樣的體量，至少在建材行業(yè)說，算得上一個“角”?！拔抑灰?0個點的毛利，就能改寫行業(yè)供銷的格局！”這是老宋常常掛在嘴邊的一句話。低毛利加上眾籌模式，一個經(jīng)銷商聯(lián)合體的新型公司就這樣誕生了。
品牌眾籌
憑借在行業(yè)二十多年摸爬滾打積累下來的人脈，老宋把各個省、市的建材同行以股份方式捆綁在一起，共同成為新品牌的股東。
產(chǎn)品眾籌
新公司不設(shè)工廠，只有倉庫，所有產(chǎn)品來自于OEM企業(yè)或者是品牌商的原創(chuàng)品牌，新公司事實上就是一個產(chǎn)品中轉(zhuǎn)平臺，經(jīng)營的產(chǎn)品包括代理品牌和自有品牌。
渠道眾籌
所有股東既是人又是經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商既有的網(wǎng)點，理所當(dāng)然地就成為新公司現(xiàn)成的渠道，這也是能夠吸引大量上游工廠合作的重要資源。
資金眾籌
公司啟動及運營資金來自于各原始股東的股本，各地再設(shè)實體分公司，總部原則上以品牌入股占比51%，其他股權(quán)按當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商出資多寡分配。
這是一個典型以小搏大、借力發(fā)力的模式設(shè)計，核心價值在于經(jīng)銷商是品牌股東，廠家與商家利益在某種程度上是一致的，這就在理論上解決了傳統(tǒng)廠商關(guān)系的博弈困局，因為誰都沒有拆自家臺面的可能。
一利一弊，有些商業(yè)模式的設(shè)計，大的優(yōu)點也正是商業(yè)模式的死結(jié)。傳統(tǒng)的廠商之所以存在博弈，是因為有利益分歧。若真出現(xiàn)了“你好、我好、大家好”的太平盛世，分歧雖然解決了，利益也消失了，而利益消失了，動力也隨之消失了。
1、廠商之間的矛盾看似消失了，但是股東與股東之間的矛盾又突顯出來。
各地消費差異大，在長沙賣得好的，不一定在成都賣得好，股東甲希望做的產(chǎn)品，股東乙不喜歡，眾口難調(diào)、品類越做越多。也有合伙人反映：我拼了老命在區(qū)域市場推廣新品牌，可H省的老王體量原本就比我大，但一年從公司進(jìn)貨還沒有我多，我賣得越多，被分得越多，不公平！
2、經(jīng)銷商都是股東，一顆螺絲釘進(jìn)貨價幾分、幾厘錢都得擺在桌面上談。
經(jīng)銷商既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的下游合作者，面對長遠(yuǎn)利益與短期利益的沖突，先把看得見的口袋裝滿是一個更人性的選擇。所以，關(guān)于新公司的產(chǎn)品利潤，股東們多番談判保留了10個點的毛利，在公司體量沒有發(fā)生質(zhì)變的時候，10個點根本無法維持企業(yè)管理、倉儲、推廣等基本的正常運營支出。企業(yè)連虧三年之后，McMaster-Carr股東們看不到盈利希望，一商量，干脆連10個點都不要了，平進(jìn)平出，以做銷售流水為主。
3、做銷售流水，終的目的其實是做數(shù)據(jù)，給股東看、給市場看、給供應(yīng)商看，當(dāng)然主要還是給資本市場看、給股民看，后實現(xiàn)從數(shù)據(jù)到現(xiàn)金的驚險一跳。
當(dāng)新公司有幾十億體量的時候，這是一個給資本市場講故事的好素材，但在現(xiàn)實操作中，接下來面臨的，是要做流水?dāng)?shù)據(jù)；要做數(shù)據(jù)，就要上系統(tǒng)；要上系統(tǒng)，就要把這些合作伙伴的一點家底全抖落出來，擺在明處。這些原本互相猜忌的合伙人，這么多年都在享受著說不清、道不明的灰色收益，今天，為了一個未來的上市夢想，會輕易把網(wǎng)點和進(jìn)銷存數(shù)據(jù)共享出來嗎？
三年后的今天，當(dāng)老宋和我再聊起這個話題，他的眼里滿是疲憊和隱忍。我知道這三年老宋已經(jīng)從一個單純的經(jīng)銷商變成一個復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)家，他滿懷的夢想與激情，還靠著他后一點上市的信念堅持著?！岸嗷钜荒?，我的企業(yè)就能多值1000萬，我現(xiàn)在要緊的就是活著！”當(dāng)我重新復(fù)盤這個生意的時候，除了感嘆經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型不易之外，我倒是對廠商沖突與矛盾的價值有了更多新的認(rèn)識。
一、廠商談判的籌碼是建立在各自的價值之上的。當(dāng)籌碼消失，一方完全依賴另一方，后的結(jié)果必然是誰都不會提供價值。
廠商的利益是不是一致的？當(dāng)然不一致。大家都是在渠道利益鏈條上分錢，某種程度上就是一種零和游戲；廠商的目標(biāo)是不是一致的？必須是一致的。兩者是合起伙來從消費者口袋里掏錢，只有做大市場，才能雙方受益?？傆腥藢⒛康牡囊恢滦曰煜衫娴囊恢滦裕蛘邔⒉灰恢碌睦嬖噲D調(diào)整成利益一致，后搬起石頭砸了自己的腳。比如生產(chǎn)型企業(yè)建直營店的，成功的案例極其少見。
無利合作，就像無性婚姻，場面上的東西都有，但有沒有盡力，只有當(dāng)事人知道。
二、供銷盈利是常態(tài)，不盈利才是變態(tài)。而變態(tài)的惡果，要么是廠家含著淚自食其果，要么是找到下一個接盤俠，玩擊鼓傳花，而二者都不是生意本身的邏輯。
廠家一味擠壓商家的空間，商家一味掏空廠家，后的結(jié)果不是弄死對方，就是培養(yǎng)出一個怪胎。燒錢、補貼、推廣，美其名曰培養(yǎng)消費習(xí)慣，實際上是提供了很多“偽需求”的生存空間。廠商關(guān)系不進(jìn)入常態(tài)化，也就是盈利的狀態(tài)，而希望靠后兩塊錢買中，這比賭徒還禍害人。因為賭徒玩砸了，只是自己身敗名裂；企業(yè)玩死了，不僅濺了周遭人一身污血，還讓經(jīng)銷商有了錯覺，受損的是整個廠商關(guān)系的定位。
三、用經(jīng)銷商的思維解決經(jīng)銷商的痛點，就像“保羊殺狼”，吃羊的狼殺干凈了，可羊也沒有了生存壓力，后，羊是自己舒服死的。
經(jīng)銷商向上延伸做廠家，大的風(fēng)險就是完全圍繞經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)痛點展開業(yè)務(wù)模式。企業(yè)的終盈利是來源于消費者，經(jīng)銷商只是管道，企業(yè)不光要平衡經(jīng)銷商的利益，更要考慮消費者的權(quán)益，才能讓產(chǎn)供銷進(jìn)入平衡。
即使從三角形穩(wěn)固的物理理論來看，廠家、商家、消費者都應(yīng)該各司其職。當(dāng)消費者和經(jīng)銷商的利益發(fā)生沖突的時候，廠家就成為了第三方的制約力量；消費者和企業(yè)利益發(fā)生沖突時，經(jīng)銷商也可以成為平衡調(diào)解器；即使廠家和商家利益發(fā)生沖突，消費者的需求也會迫使雙方放下分歧，讓二者把錢先賺回來再說。廠家、商家、消費者堪稱的價值鏈模型，共存則是共贏，內(nèi)訌則是三輸。
廠家前向一體化，和經(jīng)銷商后向一體化，都是在試圖打破穩(wěn)固的三角關(guān)系。一旦廠商合謀，消費者就成了魚肉。把消費者當(dāng)魚肉，在自由市場里，消費者自然會用腳投票。
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